关于商业，你所知道的都是陷阱

让我们想象一下这样一个高赌注的纸牌游戏。在赌局中，数百万美将会易手。其中所有的玩家都读过同样的书，知道同样的游戏规则，也样清楚地知道在不同的情况下如何判断输赢的概率，在游戏过程中收到坏牌的机会也几乎相同。在这样的一个游戏中，肯定会有少数几个人总常胜不输。究竟是什么能让他们拥有这样的优势呢？

这样的问题也同样出现在商业领域中。全球化为我们提供了同样的场和同样的供应链。大家可以通过网络得到同样的信息，从同样的商业校学到同样的经营之道。那么，我们是在哪里发现自己的竞争优势的呢？

在游戏中制胜法宝就是要比其他任何人都要了解自己或对手的心理。商业中的制胜法也是如此，只不过能够认识到这一点的人就少得多了。因此，我希望你能掌握它，抓住了它，就抓住了胜利。

受困之因，脱困之计

原始人的思维陷阱

• 原始人的思维准则一：熟悉就意味着安全

然而，当世界变得不那么简单的时候，问题就出现了。“熟悉意味着安全”这种策略只有在我们的社会基本上不发生变化的时候才是适用的。遗憾的是，发展和变化是必然的，变化可以让熟悉的事物变得过时陈旧，变得不安全。

• 原始人思维准则二：从众心理

这个世界已经改变了，并且将继续改变下去。可他就是不能应对，但也绝不会消失，并仍继续繁衍生息。因此，这种古老的、原始的思维现在仍然占据着我们思维的一部分。尽管升级这部分思维并不是很容易，但是我们还是可以通过自己的努力来实现。为此，我们要做的第一件事情就是辨别出思维陷阱，然后避免自己掉下去。

现代人的思维陷阱

• 思维陷阱一：奇幻思维

很多人认为思维具有超凡的力量。其实，这就是一个思维陷阱，但即便是在当今社会，这个想法也是很普遍的。如果走进书店，来到自选区，你会发现，它是如此之大，以至于想看不见它都很难。这里的书架摆满了如何保证你成功、富有以及收获爱情之类的秘籍。这类书大肆渲染和夸大了思维和意志的力量。如果相信它们，你就掉进了“奇幻思维”的陷阱。好在有一些愤世嫉俗的人，这里且称他们为“愤青”，对此提出了三点质疑：

• 既然这些秘籍能够指导你在生活这个如此重要的领域中都能获得成功，那为什么它们比DVD的操作说明还要简单呢？
• 或许你能卖出一本叫作《梦想成真的六个秘籍》的书，但是你绝对卖不出一本《象棋必胜的六个秘籍》。
• 如果成功真像书中描述的那样简单，那为什么那么多人还没有成功，还需要到书店继续买书。

这类书把思维的超凡力量分为两类：

一类是期望的力量。具体表现是如果你拼命想得到一件东西，迫切地期望它的到来，那么它就会自动出现在你面前。郎达·拜恩（Rhonda Byrne）写的《秘密》就是对这类力量最好的说明。

另一类是意志的力量。其具体表现为如果没有得到自己想要的东西，是因为你选择了不要它；如果你拼命地想要它，并为之付出努力，那么你就能得到它。

• 思维陷阱二：对于现状的偏好

对现状的这种偏好虽然是错误的，但在某种程度上可以说是经过深思熟虑的，是我们在考虑风险时所犯的一种系统性的错误。

• 第一种风险：做事的风险。
• 第二种风险：不做事的风险。
• 我们往往不会意识到第二种风险，那就是不做事情产生的风险。比如说，我们可以不去邀请某个人，于是我们就有了失去与他人建立良好关系的机会的风险。我们可以不去开发新产品或拓展新思路，于是我们的公司就有了注定要失败的风险。但是，奇怪的是，无论我们怎样去想象一个因为没做某事而感到遗憾的场面，这个场面似乎远不及因为做了某事而感到遗憾的场面那样令人印象深刻。这种奇怪感觉的原因就是第二种风险通常会让人感到没有危害。
• 思维陷阱三：狭隘思维

在我们观察了形势，然后要做出决定的时候，一个经常出现的风险就是不能全面地考虑问题。也就是说，我们的思维可能过于狭隘。无论做的事情是大还是小，都会存在这种风险。

• 思维陷阱四：风险规避心理

事实上，我们不能总是回避风险，而是必须要做实验来探索未知的领域，因为我们没有可能总是面对同样的现状。

• 思维陷阱五：基本的归因错误

归因错误是最为普遍的一种思维陷阱，心理学家也专门为此下了定义，而维基百科把它定义为：“我们在评价他人的行为时，总是高估内部因素对其行为的影响，而低估外部客观因素的影响。”

归因错误的症结在于首先是你的思维出现了系统性的问题。思维方面的问题直接导致了行为上也出现了问题，进而影响到了自身的业绩。

定价

定价应该基于产品的成本吗

商品出售的价格应该包括该商品被制作之前所涉及的很多成本。略有不同的是，对于一位咨询师或一位艺术家而言，成本是他们掌握某项能力所花费的时间；对于飞机发动机工厂来说，成本是几十年的研究和发展；对于运动服装厂来讲，成本是他们用于营销和铸就品牌所耗费的人力、物力。

成本加成的定价策略是如何毁掉你的生意的

为了防止你们仍然想要找到理由来证明成本加成的定价（以成本为基础再加上适当的利润）策略是正确的一些案例分析。

观点：这个策略是非常常见的，甚至是根深蒂固的。我们都在追求市场认可的毛利率之内的价值。然而我即便看懂了这个陷阱，仍然没有想到可以解决的办法。

价格机制应该符合逻辑吗

价格机制应该符合逻辑吗？不，不应该。符合逻辑并不是定价机制的一个必要因素。定价机制应该符合的是心理因素。这二者完全是两回事。

定价应该一致吗

现在越来越高的商业透明度使得因人而异的定价运行起来越来越难，因此要实行这种定价策略，你就必须升级你的商业操作。比如说，可以通过提供不同的服务或保证把零件以更高的价格卖给原始设备制造商，但实际上这并没有增加那家公司任何的成本。再比如说，可以把同一款电子琴标上另一种型号，再减少一些功能（只不过是让原有的功能不工作，或是把这些功能隐藏在里面而不告诉任何人），这样一来，他就可以在eBay上以更低的价格出售了。

因人而异的定价是卑鄙的吗

第一种观点是，你也许觉得这种因人而异的定价是卑鄙的，或者在某种程度上说是不诚实的。这种定价模式有时也被称之为价格歧视，但这丝毫不会改变你的看法，因为歧视在这里并不是一个褒义词。第二种观点是，你会认为运用了这种模式后，就算顾客买走了你的商品，他们也会很高兴。运用这种模式后你会赚更多的钱，那也只是由于商品的缘故，而不是道德方面的原因。如果你赞同第二种观点，那么你就可以跳过本书的这一部分了。如果你赞同第一种观点，那么我就用一个经济学家的解释来说明为什么价格歧视实际上是好事情。用术语来讲，叫作“增加福利”。

你一定要依靠价格来竞争吗?

不，靠价格与别人竞争是一条通往灭亡之路。如果你已经认定自己与竞争者相比，除了更便宜的价格之外，没有任何的不同，那么你的公司就已经注定要倒闭了。

唯一一个例外，那就是如果你的成本是同行业中最低的，你才可以把价格降到最低。

对于大多数公司而言，如果依靠价格竞争，最好的结果是竞争者之间都不获利，利润被压缩到绝对最小值；最坏的结果可能就是一条灭亡之路了。

成本越高定价就应该越高吗

成本越高定价就应该越高吗？不，并不是这样。有时候，你甚至可以花钱来降级你的产品。这样做往往会产生非常有效的结果。因此，这也不失是一个高明的定价策略。

“定价”是一个危险的心理雷区，然而，对于我而言，定价或许是一个精彩的竞技场。我们很难判断出到底是哪一方更不合逻辑。是买方吗？他们在要做出选择的时候总是犹豫不决、行为古怪。还是卖方呢？他们对价值、成本的一致性总是拿捏不准。

这就预示着谁要是在这方面胜出，谁就拥有了莫大的契机。

有效定价的关键

一是要采用一对一的方式单独对待你的顾客，并且要准确地知道他们对你的产品或服务出价会是多少；二是要确保你对一位顾客的要价不能让其他的顾客知道。

尽量避免两类客户的流失。

• 顾客认为你的产品很值钱，但他却用和别人一样的价格买走了你的产品。他本可以付更多的钱，但你没有赚到。
• 顾客认为你的产品不值那么多钱，觉得你要的价太贵就没有买。事实上，把价格再降低一些，你也能获利。原因是你没有发现一个方法，你既能让他按更低的价格买，又能让其他的顾客按原价买。

预防思维陷阱

1. “这些新策略运营起来要比我现在的经营方式困难得多。”
2. “这么做是有风险的。我必须先猜出顾客会出什么价，然后我再根据这个价格定价。”
3. “提升价格会让我失去顾客。”

削减成本

削减成本是提高利润的方法吗

导致利润过低的众多细节

只有两种原因才能通过削减成本的策略来解决，而另外五项则不然。

迈克的投资回报定律

“你们所支出的每一笔钱都是一项投资决策。无论这笔钱是用于今年的预算，还是早在去年就已经支出，抑或是因为弗雷德辞职，你们把这笔钱用于招聘新人代替他，这都不重要。重要的是，你们支出这笔钱的唯一理由是它能够带来回报，并且回报要比支出还要多。”

造成利润过低的8种原因

• 导致利润下降的因素之一：浪费
• 导致利润下降的因素之二：产能过剩
• 导致利润下降的因素之三：定价太低
• 导致利润下降的因素之四：没有为未来的利益去投资
• 导致利润下降的因素之五：市场错误
• 导致利润下降的因素之六：错误的产品
• 导致利润下降的因素之七：招聘冻结
• 招聘冻结的解决措施：不要这样做。
• 导致利润下降的因素之八：规模太小

寻找利润下降的症结要分5步

• 你要消除浪费和产能过剩。
• 你必须要分清自己对长期和短期利益的重视程度。
• 你要确保自己的定价至少要达到盈利的标准。
• 对你的产品和你的顾客要有充分的了解。
• 要对你的公司的经营策略进行评估。

衡量

你能够衡量它，但是可以掌控吗

对公司运营的某些环节进行衡量是很有必要的，但衡量后的情况往往不尽如人意。这些不如意主要表现在：

• 衡量后，我们知道发生了什么事情，但却不知道其发生的原因。
• 我们知道了衡量的结果，但还是不知道怎样做才能使这一结果得到改善。
• 造成第二种情形出现的主要原因是，要衡量的事物通常是由很多方面构成的，我们不知道应该衡量它的哪一个方面，所以往往会选错衡量的对象。

衡量毛利率是一个严重的误导

问题的关键是要区分出哪种产品或服务最能耗费我们稀缺和昂贵的员工劳动。

有效的衡量有两个共同点：

• 我们可以以某一种收益作为标准去衡量，但作为衡量标准的收益，不能与另外一种收益相关联。
• 比如说，毛利总是与销售总额密切相关，所以它就不是一种有效的衡量标准。能作为有效的衡量标准的收益通常是与某些非货币形式的事物（如时间、人数等）相关联的，因此，每小时的收益，每位顾客的收益就有可能是有效的衡量标准。
• 有效的衡量通常是以某种特定的生意和个体环境作为衡量标准的

衡量净收益不是有效的衡量标准

追求净收益是短视的

利润—增长—风险的三角关系

千万不要自己欺骗自己。如果决定要迅速发展，你就要做好两种心理准备——要么会增加成本，减少短期利益；要么会增加风险。除非你有充分的理由不这样考虑。

利润—增长—风险的三角关系

管理账目不会告诉你所有的事情

假如管理账目告诉你销售额上升了。但是，上升的原因是什么呢？这个良好的上升趋势会继续保持吗？我们应该再做些什么才能更上一层楼呢？

另外，管理账户可能会掩盖真正可怕的趋势。

衡量效率的结果却破坏了效率

用简单的、想当然的标准去衡量，会产生功能失调的结果。这样的例子有很多，下面就是一些：

• 医院规定“患者等待治疗的时间不能超过×周”，结果使等待时间长、病情较轻的患者优先于等待时间短但病情严重的患者治疗。
• 销售部门制订的年收入的目标却满足了“买方企业”的目标。也就是说，销售人员为实现目标以荒唐的折扣出售产品，结果使公司损失很多钱。
• 教师用考试成绩作为衡量标准，强调应试教育，结果造成课程空洞无味，打击了学生的学习积极性。

合理衡量的4大法则

• 首先，确保你自己不要懒惰。
• 其次，你要衡量的是整个过程。
• 再次，衡量的对象应该以顾客所关心的事情为主。
• 最后，假想人们加入了戴尔的这种衡量体系
• ——(指戴尔客服绩效考核带来的悲剧)
• 如果你告诉他们“这些是考核标准”，那么他们在工作中就会按照这些标准尽可能地去得高分，尽管他们很清楚他们这么做不会给顾客和公司带来好的结果。

你需要两个财务总监

有点复杂

什么是有效的衡量

• 当衡量的对象是某种特定的生意，以及这种特定的生意在特定的时间内存在的特定问题时，这种衡量是有效的。
• 衡量的有效性源自于它高度的详尽性，而且要远远超出传统管理账目的详细程度。也就是说，衡量的详尽程度越高，衡量就越有效。
• →社会的从众心理也会影响到你的衡量。不仅如此，在解决衡量问题的过程中，从众心理很可能是你需要克服的最大的障碍。因为在很多人都认为是正确的衡量标准中，其中的一些对你的公司来说很可能就是毒药。

预算与计划

预算是如何扼杀商机的

一个特别的、用来制订更加明智的预算决策的技巧——投资回报（ROI）规则。

只关注完成预算反而会影响业绩

事实上，确保完成预算是以损害业绩为代价的。换言之，你越是逼着让我完成我的预算，那么我向你承诺的预算额反而越少，甚至更糟糕的是，我对你提供的预算额越不坦率。

可以辩解这种只以完成预算为目的的做法虽然是不求上进，但至少是一个相对无害的游戏，殊不知它却会带来一些致命的后果。

• 只以完成预算为目的的做法，使我们根本没有机会来坦率地讨论生意中可能出现的商机。
• 只以完成预算为目的会丧失很多潜在的商机。
• 它会使管理者和被管理者之间形成对立。

预算怎样促进过度消费

就像预算会妨碍你抓住一些意想不到的商机一样，它也会促使你为完成预算而没有任何目的地花钱，因为这些钱是在预算中被期望花掉的。

更为糟糕的是，因为许多预算额都是在上一年支出的基础上设定的，所以不花掉今年预算中的支出就很难确定下一年的预算额。这就是预算会导致过度花费的终极原因。

预算如何阻止你思考未来

难道预算不是着眼于未来的吗？绝对不是，除非你所指的“未来”是“最近的将来”。也就是说，在预算所指的将来中，我们预期不会有太多事情发生变化。

正确的企业运营应该是这样的：考虑一下未来三年内可能会出现的投资机会，然后决定你想要做哪个项目，最后再确认下一年的预算额能否满足这项投资。

预算如何导致“不计后果”的慎重

当视野受限，没有从大局出发，或严重受制于时间时，你的慎重就会是不计后果的，而这种后果就是你只看到了眼前的利益，而失去了长期利益。当你让自己的思想只局限于思考第二年的事情时，类似问题也会出现。你可能经常通过抑制投资来降低风险，改善结果。在短期内，这种做法可行。从长远角度来看，这是致命的。

你需要做的第一件事情就是改变自己的观念。

改变投资观念

区分预算和计划

预算是非常细化的，可在计划未来时却要从宏观上考虑。

正确的方法是尽可能尝试将细心的人和大刀阔斧的人安排在一个团队，并密切监控他们之间的平衡度。在预算中，细心的人应该处于领导者地位；但在考虑公司的未来时，他们则应该服从于大刀阔斧的人。

预算应服务于长期计划

• 制订长期计划非常重要。
• 要把预算中的目前支出和长期计划的投资区分开。

使用投资回报规则

尝试一下这件你不经常做的事情——将你的预算明细仔细浏览一遍，然后提问：“这个领域必须为我做些什么，才能让我投入更多的资金而不是更少？”

**这个规则建议你本不应该做市场预算。你本应该有一个市场投资评估程序。你应该寻找尽可能多的、能产生积极回报的投资机会，然后一一将其实现。 **

区分期待值、需要值、可能值

我们要清楚这些概念有着不同的含义：

• 期待值是我所想的事情将会发生。
• 可能值是会发生的或是我很期待发生的事情。
• 需要值是必须发生的事情。
• 有多少预算能真正识别这三种不同的数字呢？同样的预算总是用一个数字来满足三种不同的目的，得到的结果肯定不会尽如人意。那些以完成预算为目的的人往往会尽可能地把期待值降低到最低的需要值，甚至没有人会考虑到可能值。
• 我们要分析不确定性，并把它细分到需要值、期待值、可能值的精细程度，这样做会对我们有帮助的。

一些有用的准则

常见的11种糟糕经验法则

• “如果没坏，就不要修”
• 这一经验法则只能让你做到“足够好”，而不能让你做到“尽可能好”。
• “如果坏了，就不要修”
• 在决定修理任何东西前，一定要问自己一个非常重要的问题：“如果不把时间花在修理它上，那么我要把这些时间用来做什么？”
• “采取大规模行动”
• 从表面上来看，这个法则很吸引人。但是，它的吸引力却是以两个错误的观点作为支柱的：一是奇幻思维；二是让你自我感觉良好的因素。
• “我们不会失败”
• “想做就做”
• “时间管理”
• “总是给出110％”
• 如果那样的话，请静下心来，直到你不再冲动为止。然后，花一些时间去思考，做一些有用的事情。
• “招不到得力的员工”
• “支持前方，削减后方”
• 有的时候，支持前方最好的办法不是要削减后方，而是要给后方投资。
• “始终保持忙碌”
• 保持忙碌，埋头苦干，这样会让你看不到你周围发生的变化。
• “坚持就会获得回报”
• 如果你所做的事情有了回报，但这个回报有可能不是源自于你所做的事情，这个回报可能是偶然的，可能与你做的事情没有任何关系。

造成糟糕经验出现的6大原因

• 奇幻思维。
• 使我们自我感觉良好。
• 道德方面的优越性。
• 基本归因误差。
• 复杂性规避。
• 不确定性规避。

越读越有滋味，居然犯了如此多的错误...

马上要做的三件事情（不仅要马上，以后永远要做）

• 考虑你的思维方式。
• 承认人的不完美性（这要求你以礼待人）。
• 寻求一些陌生人的帮助（开始花时间与不喜欢你的人沟通）。